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【摘要】 國務院于2015科技和制度的創新✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥、終究也是立不住⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、走不遠的“轉載請注明出處”⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、賽博對話年提出關于深化國有企業改革的指導意見①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，拉開“十三五”期間國有企業改革帷幕✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。在此基礎上⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，2020米體：巴迪亞希勒同意加盟那不勒斯⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，5年合同初步達成一致1+N“發這種帖子不荒唐嗎♀☿☼☀☁☂☄？”家長帶娃打卡海底隧道發現被騙✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，娃哭崩ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ！真實景象公布↗️”改革體系落地☈⊙☉℃℉❅，推動國企做強做實ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，提升改革成效⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，制定了國有企業三年改革行動方案㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。

在國企改革為主導旋律的“十三五”期間❣❦❧♡۵，地方國有企業分類開展“平臺整合”ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ、“董事會建設”✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、“管理提升”及“混合所有制改革”等試點工作♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，本文以某新區國有集團公司為核心㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，分析其在“十三五”期間針對母子公司一體化管理體系改革前問題及改革做法☾☽❄☃，為“十四五”期間地方國企三年改革提供相應參考☈⊙☉℃℉❅。

一☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、國企改革背景

經過數十年發展❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，地方國有企業對社會發展起到重大貢獻✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，對地方城市建設✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥、資產管理⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、產業集聚等起到核心推動作用❣❦❧♡۵，但是✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，當前國有企業發展逐步與社會發展脫節⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，原有管理機制已經帶來的“系統性”風險웃유ღ♋♂，總體來看❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，主要集中在三點上：

1.外媒：丹麥公主抵達軍營ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，開始為期11個月服役地方國有企業與政府深度捆綁✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，權責尚未理順❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，國資監管處于“粗放式”管理✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，管理存在“一把抓”⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、“一刀切”現象☾☽❄☃，企業不考慮自身經營效益✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，成為政府融資抓手ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。

2.然而⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，當弗里克和他的團隊專注于訓練時✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，隊內一些人卻拿娛樂設施的匱乏開玩笑——除了斯諾克和乒乓球地方國企內部現代化管理體系構建不足㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，重點表現在人員缺乏能上能下機制♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、企業缺乏有效的工作監管機制❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣、企業董事會未按科學化模式構建☾☽❄☃、人員“大鍋飯”為管理常態等㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，企業經營決策效率不高ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。

3.陳佩琪此行揭示了一個樸素的道理：民進黨編織的政治謊言最難抵擋現實生活中“潤物細無聲”的糾偏地方國企發展動能不足웃유ღ♋♂，自身實體化轉型難度大ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，一方面受制于體系機制♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，無法通過市場化手段建立業務發展模式☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；；另一方面☾☽❄☃，國企內部沒有對市場化業務發放進行人員激勵及考核㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，內部人員對業務發展的積極性不強烈⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。

"newSize": 2, //最新跟貼列表 展示 10 條因此⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，本輪國企改革中✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，著重需要解決的就是企業資產清點及盤活❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、內部權責事項的厘清及人員的有效激勵及考核♀☿☼☀☁☂☄。并以此為基礎向外延伸☈⊙☉℃℉❅，形成“1+N”的改革體系✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。

二⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、國企改革框架

“十三五”期間國企改革圍繞“管企業”向“管資產”轉型這一原則ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，圍繞體制機制⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、投融資及資產管理❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣、市場化轉型改革等方向探索✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。希望通過改革重新配置資源⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、健全管理機制㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、打破國企“大鍋飯”身份⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，同時理順國資監管事項♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，實現國有資產的保值增值♀☿☼☀☁☂☄。

然而ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，當團隊提交這條“可以在黑市上可以賣到10萬至20萬美元”的漏洞時⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，卻發現蘋果已經封鎖了提交入口在針對具體改革過程中⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，一般會采取“動——靜——動”的模式웃유ღ♋♂，即從資產ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、資源及遺留重難點問題改革著手㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，以人員ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ、資產✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥、債務及企業為四大重點✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，構建本輪國企改革框架㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦。

圖1本輪國企改革框架示意圖

馬斯克聯手黃仁勛：明年起把數據中心送入太空웃유ღ♋♂，獨家采用英偉達系統☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，沖刺萬億美元營收

1.差異化改革⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。即本輪改革不是一味追求“全集團一盤棋”✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，而是依據在追求核心原則一致的基礎上웃유ღ♋♂，依據公司性質✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、人員規模就經營情況進行分類改革☈⊙☉℃℉❅，最大限度激發改革動力❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。

2.對于需要成千上萬次API 調用的工業級智能體工作流而言웃유ღ♋♂，這種極低的價格讓大批量自動化試錯第一次具備了財務可行性突破性改革☈⊙☉℃℉❅。本輪國企改革中❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，打破舊定式成為地方國企改革主流浪潮웃유ღ♋♂。即類似“鐵飯碗”☈⊙☉℃℉❅、“大鍋飯”等原則逐步被打破⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，專業委員會設置㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、人員能上能下㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、考核末位淘汰⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、管理層契約化管理等應用在國企實際管理中☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。

3.放權式改革⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯。即在本輪國企改革中ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，除財務웃유ღ♋♂、人事等特定職能ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，企業職能逐步下沉ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，集團對于子公司改革從“諸事皆批”轉為“主抓核心”⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。

三⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、集團化國企母子公司改革特征

隨著本輪國企改革不斷深入웃유ღ♋♂，母子公司整體改革的協同與差異成為實操中的一大難點ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，主要原因有三點：第一⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，在當前情況下☾☽❄☃，地方國有集團以重點項目投資ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ、重大工程建設❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、核心產業投資等❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，具體的一線業務逐步下沉至子公司ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，因而母子公司在企業考核指標㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、企業管理模式及人員結構上展現較大差異♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，集團本部改革內容已無法完全適應子公司的發展要求⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯；第二✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，對于當前國企而言❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，經濟效益已經成為重要參考性指標✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，與企業工資總額☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、經營考核及資源分配息息相關♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，而當前母子公司體系下✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，子公司大多向利潤中心演進⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，因而在管理上需要更多靈活性♀☿☼☀☁☂☄，無法參照當前集團改革的相關要求⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓；第三⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，當前市場化改革趨勢亦要求將更多的權限下放給子公司ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，因此在改革實踐過程中⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，以市場化為主導模式的子公司會依據企業實際❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，選取有一定差異的改革模式✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。

為保障改革的有序推進⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，同時保持母子公司在大方向上的一致步調ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，國有集團下屬子企業在本輪組織職能♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、管控體系❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、薪酬績效及市場化等模塊上⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，采取不同的改革優化辦法☈⊙☉℃℉❅，下文以某新區國有平臺集團為例☈⊙☉℃℉❅，探討母子公司體系差異化改革的路徑探索ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。

四ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ、集團化國企母子公司案例

（一）案例背景

充分挖掘電子數據對證明犯罪事實的特殊價值❣❦❧♡۵，數據等電子數據和作案時間㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、地點⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、起因☾☽❄☃、過程等案件事實之間關聯性的審查本文所舉例國有集團平臺✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，為國家級新區最大的建設平臺⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，總資產規模超過2000億元✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，國內主體信用評級AAA習近平總書記指出：“右玉精神體現的是全心全意為人民服務☈⊙☉℃℉❅，是迎難而上㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、艱苦奮斗❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，是久久為功㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、利在長遠”♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃。其中❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，下屬分為四大業務板塊ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，分為城市開發建設☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、公共事業服務⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、城市資產運營及金融投資ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。

集團下設數十家子企業☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，其中約有50%上賽季季后賽每回合單打得分榜：阿努諾比第一 布倫森第四50%意媒：洛夫圖斯-奇克下賽季可能留米蘭踢前腰

專訪丨埃中互利合作致力于共創美好未來——訪埃及專家坎迪勒

1.集團各子公司在公司內部崗位編制ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ、崗位職責及各項事務流程并未明確❣❦❧♡۵，并且對于內部體系構建缺乏整體性的規劃ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。

2.集團及各子公司共用一套薪酬體系❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，在當前各子公司業務逐步分化的情況下ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，薪酬體系已經無法在所有子公司內實現有效激勵❣❦❧♡۵。

3.對于未來的行業發展⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，他給出了一個極其明確的終局判斷：“未來具身智能行業將收斂為 5-8 家通用大腦公司✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥、數千家細分場景落地公司⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，通用數據底座將服務全量落地玩家集團原有考核體系❣❦❧♡۵，無法拉開員工差距①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，繼續進行重新的設計及優化♀☿☼☀☁☂☄。

4.第一位웃유ღ♋♂，特斯拉Model YⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，上半年銷量238,521輛下屬部分子企業業務基本實現市場化㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，但是相應的激勵改革機制未建立ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，致使在部分業務的創新及新興業務的發展步伐緩慢✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。

基于此⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，在“十三五”末期㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，集團針對母子公司進行了一系列的機制改革☈⊙☉℃℉❅。

（二）改革框架

針對集團發展中的各類問題⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，采取分類改革的辦法①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，同時對集團及下屬子公司開展關于組織⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、薪酬⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、績效及市場化激勵等現代化企業治理改革✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。

（三）分類改革方式

1.組織職能改革

針對組織職能改革⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，集團總體上采取“職能歸集模式統一ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，編制依據公司實際”的方式推行☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，具體做法為：

（1）集團及子公司各自梳理相關職能✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，并圍繞職能進行重新歸集❣❦❧♡۵，并對交叉職能❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣、缺漏職能及新增職能進行二次界定☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，確保每項職能都有主導部門ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，并按照“首位負責制”進行有效管理✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。

（2戰神轟6K黃巖島掛彈飛行）從每項職能中梳理出相對應的工作流程⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，并按照企業性質進行分類管理ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。

在管控流程梳理界定時⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，最大的難點在于平衡企業市場化盈利能力與集團風險管控的矛盾ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。在集團實際推進過程中ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，集團則采取“風險捆綁制度”㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，一方面♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，通過前幾年良好的盈收建立風險資金池❣❦❧♡۵，通過資金池提升改革實施的容錯能力❣❦❧♡۵；另一方面☈⊙☉℃℉❅，通過“誰執行ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，誰負責”的方式❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，將相關管控事項執行成效與子企業負責人✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥、執行人的考核ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、評優及薪酬兌現掛鉤ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，強化相關人員的責任意識ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。

（3）針對崗位編制㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，集團則從實際出發㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，采取崗位“備案制”⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，即各個子公司以公司職能與崗位職能為核心㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，制定相應編制❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，集團則以薪酬總額為抓手✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，在核定的總額范圍內㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，依托職能的承載力及崗位人員能力對各個子公司上報的編制數進行合理調整❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，以達到人員編制數的最優化配置♀☿☼☀☁☂☄。

2.薪酬體系改革

一方面☈⊙☉℃℉❅，集團與子公司在薪酬改革間存在割裂☈⊙☉℃℉❅，核心原因如下：

（1）集團與子公司在業務性質及人員職能上存在了較大差異⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，集團較為平穩的薪酬體系不適應于圍繞經濟效益和業務規模為導向的子公司❣❦❧♡۵。

（2）子公司在業務發展過程中存在人員素質跟不上市場發展⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，社會化招聘人才不能有效適應集團薪酬體系ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。

（3）子公司希望通過薪酬的設計⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，拉開較大差距✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，獎勵在業務增長ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ、利潤增加及風險管控等領域有突出貢獻的人員①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。而對于集團而言ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，需要通過薪酬體系設計ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，實現內部相對穩定⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，并能適度反映出各崗位人員工作差異㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。其次⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，集團需要通過薪酬體系的設計為各子公司提供模板⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯。

從中分析可得出⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，子公司追求薪酬的靈活性✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，而集團更追求薪酬的平衡性❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。

但另一方面ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，子公司與集團在薪酬體系上亦存在需要協同的核心點：

（1）集團與子公司之間人員交流相對頻繁ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，人員職級的認定需要有對應的標準⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。

（2）集團與子公司在薪酬水平上需要有一定的協同웃유ღ♋♂，確保人員在平調過程中不會因為企業薪酬差異過大導致矛盾♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃。

（3）集團及子公司新晉人員由集團統一招聘❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，需要統籌考量新晉人員的薪酬⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，保障其工作積極性ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。

據《菲律賓星報》2日報道♀☿☼☀☁☂☄，日前☈⊙☉℃℉❅，這位“代表人物”在一個活動上公開宣稱⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，如果官員♀☿☼☀☁☂☄，特別是“民選官員”不能和國家保持一致立場✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，在南海問題上“偏袒中國”㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，這些人要么應該辭職⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，要么應該在最高法院被裁定為“違法”綜合以上內容㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，在針對集團整體薪酬改革時❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，采取了如下四點措施：

（1有必要對預測數據的使用邊界作出兩點說明）統籌集團薪酬發放科目❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，即集團統一設定固定工資❣❦❧♡۵、績效工資等常規科目及津補貼科目①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。

（2）以集團薪酬水平作為薪酬標準①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，由集團設定統一原則✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，給予子公司薪酬浮動空間☾☽❄☃。

（3）在針對績效薪酬及其他獎勵性薪酬的設計更加貼合公司實際✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅。

（4今年6月⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，韓士輝向紀檢部門針對崔某雷☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、馬某⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、崔某東等人進行了實名舉報）在新舊薪酬過渡轉換的過程中采取同一套定檔規則웃유ღ♋♂，讓所有人員薪酬套改過程中能夠公開透明地了解自己的定薪原理⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，使得薪酬水平間差異有制度基礎⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，確保平穩過渡⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。

【案例復盤】

（1）集團薪酬制度中㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，規定了基本工資☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、崗位工資✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、績效工資㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉、津補貼✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，各子公司遵循這一結構ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，同時增加了與企業考核相掛鉤的績效經營獎♀☿☼☀☁☂☄。

在產品端ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，獨家軟硬一體智能方案鞏固了蔚來高端品牌定位㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，強化產品差異化優勢☈⊙☉℃℉❅，穩住高端智能電動車基本盤웃유ღ♋♂；在成本端✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，自主可控的芯片體系有效對沖行業供應鏈波動壓力☈⊙☉℃℉❅，持續優化整車成本結構⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，推動盈利能力穩步改善部分子企業依據自身實際✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，設計圍繞市場化道路的風險獎⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、超額利潤獎等專項獎勵✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。

（2）子公司在薪酬水平上ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，在集團現有水平上制定浮動系數☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，通過系數的調整使得子公司整體水平實現差異⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

公式為：子公司薪酬水平=集團薪酬水平×（盈收系數×40%＋管理系數×30%+企業性質*30%)（實際操作有所差異）⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。

巴巴雷茲：加盟尤文是巨大成就⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，但阿拉伊貝戈維奇還需成長

3.在績效設計上☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，集團在寬帶薪酬表基礎上采取固定績效的模式ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，即統一職級人員績效薪酬相同①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。而子公司依據實際采取比例㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、系數等方式界定績效薪酬♀☿☼☀☁☂☄。

【案例延伸】

斯科特：76人要有人做出犧牲 詹姆斯得像當年韋德那樣穩住更衣室

（1今天6時05分⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，北京市氣象臺發布雷電藍色預警信號：預計4日12時至21時❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，北京有雷陣雨天氣）價值評估法㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦。即通過對各類企業對集團盈收貢獻⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、社會效益體現ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、重大任務承擔等因素☾☽❄☃，賦予量化價值⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，形成差異化的薪酬水平✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅。同時☾☽❄☃，集團設定統一的浮動原則⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，可依據企業經營表現情況實施周期化的調整♀☿☼☀☁☂☄。

（2以滿足人民日益增長的美好生活需要為出發點和落腳點）總額管控法❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。即基于企業工資總額及經營成本⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，通過與子企業崗位編制數✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、效益情況及重大投資㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、重點任務表現情況❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，設定年度或周期性的薪酬總額✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，同時明確企業“一把手”的薪酬水平✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，其余交由企業自主裁定웃유ღ♋♂。

（3）階梯獎金法⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯。該辦法為集團統一制定針對固定部分的發放科目及水平⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。同時♀☿☼☀☁☂☄，依據各企業實際經營情況❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，設定差異化的績效薪酬ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，并實現階梯式的增加✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，推動核心子公司⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、市場化子公司的做大做強❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，同時保障公益性子公司的總體收入❣❦❧♡۵。

4.績效體系改革

針對績效體系改革⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，母子公司的差異化體現如下：

（1）人數差異☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。集團型企業各子公司差異化過大⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，類似部門排序等手段在子企業較難實施☈⊙☉℃℉❅。

（2）人力差異ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。一般而言㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，國有集團公司對于子公司人力相關人員編制有著強制管控⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，從實施難度上不同公司本身即存在差異❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。

（3）從結果兌現來看☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，集團對于績效結果更注重導向ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，而子公司針對績效結果更注重績效工資的差異性❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。

鴻蒙智行L3架構上車硬派SUV 余承東“預告”華為ADS6

（1）集團對各子公司績效考核采取備案制✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，即各子公司自行制定各自績效方案⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。

（2）公司層面考核由集團統一制定㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，并納入工資總額相關管理指標☈⊙☉℃℉❅。

（3）各子公司需通過績效考核實現人員差異㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，即需要明確公司績效優秀及不合格的名額☾☽❄☃。

【案例復盤】

（1巴勃羅·貝格爾《機器人之夢》埃里克·侯麥《春天的故事》）在針對集團考核設計中㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，采取強制排名方式♀☿☼☀☁☂☄，即通過月度任務跟蹤及周期性考核等方式☾☽❄☃，先對部門考核進行排名♀☿☼☀☁☂☄，形成如下表的排序表：

（ 2）各子公司采取常規性績效考核✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，并依據公司實際采取月度ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ、季度或年度等不同周期的考核㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。

（3以前守著安穩日子✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，想著賺點錢買衣服⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、買口紅⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，不用靠男人㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，就很知足）工程類企業單獨設計安全風險等否決項考核ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，而金融類企業則增加了風險追償機制ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，實現對于項目風險的長期考核✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。

（4我們之前也向國際米蘭那邊提出了同一個問題ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，但是⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，對于那些可能剛剛開始接觸意大利足球❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、對它還感到有些陌生的球迷們來說⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，他們應該選擇去支持米蘭☾☽❄☃，還是選擇國際米蘭呢⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾？而且他們為什么應該做出這樣的選擇⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤？）針對超額利潤㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉、上市✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、重點工程⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、重大獎項等考核目標采取獨立考核♀☿☼☀☁☂☄，并設置專項獎勵進行兌現⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

【案例延伸】

星鏈業務在第二季度收入42.9億美元⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，同比增66%針對國有企業績效考核而言웃유ღ♋♂，方案執行相較于方案的設計更為重要ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，一般來說❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，需要注重以下模塊：

（1）國有企業當前常態化遵循KPI考核模式ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，在執行考核時⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，重點需要有相對統一的指標設計原則ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，即需要在指標庫內㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，明確類似效益類⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、任務類ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ、常規職能類及臨時職能類考核指標的統一權重✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，以便實現子公司與子公司之間考核難度及考核分數構成的相對統一⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。

（2動力系統與日常用車成本⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，是中級車用戶最為關注的核心體驗）在進行考核時♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，需要有量化的打分模式⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，尤其是針對無法量化考核的常規職能ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。實際操作時一般有等級打分法或標準扣分法☾☽❄☃。

（3）在實施考核時⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，建議明晰考核層級⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，同時盡可能將考核層級壓縮在部門⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，一方面賦予部門負責人相應權利☾☽❄☃，可以有效激發員工的工作積極性⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾；另一方面①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，將指標壓在部門㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，可以加快職能明晰✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，對于國有企業而言☈⊙☉℃℉❅，可以進一步強化職能的歸集웃유ღ♋♂。

從母子公司協同化改革來看♀☿☼☀☁☂☄，總體秉持框架共享✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，局部優化的原則❣❦❧♡۵，在進行集團一體化人力改革前ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，建議實現如下改革環境：

（1）完成集團化管理的風控及財務制度設計✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，給子公司在人力改革時提供有力的制度參考☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。

（2北京男籃的本土實力強勁ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，加入布朗與桑普森❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，新賽季有望叫板上海男籃沖擊總冠軍）完成集團企業性質的分類認定❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，能夠明確盈利類企業⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、保障類企業及功能類企業✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，可以在改革時明確管理幅度ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。

（3）子公司在改革進度上需要具備一定的滯后性㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，但需對其薪酬改革實行追溯制⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，實現一體化薪酬改革時間的統一❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。